PPI Innovationsmotor

Der Innovationsmotor ist eine Mikroseite, die einen vollständigen Innovationsprozess sichtbar macht und Schritt für Schritt mit Werkzeugen hinterlegt. Er hält fest, welche Lücken ein Unternehmen sieht, welche Suchfelder daraus werden, welche Vorhaben in welchem Pfad laufen und was an den Entscheidungspunkten beschlossen wurde. Am Ende steht ein Bericht, der sich einem Board vorlegen lässt.

Er ersetzt kein Projektmanagement und keine Produktdatenbank. Er beantwortet eine engere Frage: Läuft unser Innovationsprozess, und woran erkennen wir das?

Die Modellgrundlage

Der Prozess folgt dem Grazer Innovationsmodell BIG Picture von DI Dr. Hans Lercher, FH CAMPUS 02 Graz. Die Phasen-, Pfad- und Rollentexte in dieser Software stammen inhaltlich aus seinem Leitfaden. Das Modell unterscheidet vier Innovationsklassen und gibt jeder eine eigene Zahl an Entscheidungspunkten: je größer das Risiko, desto engmaschiger die Kontrolle und desto höher die Beteiligung der Geschäftsführung.

Was Sie brauchen

• Einen aktuellen Browser. Chrome, Firefox, Safari und Edge sind geprüft.
• Keine Installation, kein Konto, keine Registrierung.
• Kein Internet, solange Sie allein arbeiten. Alles läuft im Browser.

1. 1
   Motor öffnen

   Im Paket: index.html doppelklicken. Es öffnet sich der Reiter Kreislauf mit dem ganzen Prozess als Bild.

2. 2
   Mandat benennen

   Reiter Team, Feld Mandat oder Unternehmen. Solange nichts eingetragen ist, heißt der Raum „Unbenanntes Mandat". Der Name steht später auf jedem Bericht.

3. 3
   Rahmen setzen

   Reiter Rahmen: Vision, Flughöhe, dann mindestens eine Lücke und mindestens ein Suchfeld. Ohne Suchfeld lässt sich kein Vorhaben anlegen, das ist Absicht.

4. 4
   Erstes Vorhaben anlegen

   Reiter Vorhaben: Titel, Suchfeld, Pfad. Das Vorhaben erscheint im Innovationstrichter und im Kreislauf an seinem ersten Schritt.

5. 5
   Sichern

   Knopf Sichern in der Kopfzeile. Sie bekommen eine JSON-Datei. Ohne geteilten Raum ist sie Ihre einzige Sicherung, siehe Kapitel 8.

Die Kopfzeile

Sie steht auf jeder Seite des Pakets an derselben Stelle und trägt immer dieselben Dinge. Auf schmalen Schirmen klappen die hinteren Schalter in ein Menü hinter drei Punkten.

Element	Was es tut
Mandatszeile	Name des Mandats, dazu die Zahl der Lücken, Suchfelder und Vorhaben. Der schnellste Blick darauf, ob der richtige Stand geladen ist.
Verbund-Anzeige	Steht auf nur hier, solange Sie allein arbeiten. Im geteilten Raum steht dort der Raumname und Ihre Rolle.
Schloss oder Lizenzmarke	Zeigt, ob eine Lizenz aktiv ist. Ein Klick öffnet den Lizenzdialog.
Sichern	Schreibt den vollständigen Stand als JSON-Datei auf Ihren Rechner.
Laden	Liest eine solche Datei wieder ein und ersetzt damit den aktuellen Stand.
Neuer Raum	Setzt alles zurück und beginnt ein leeres Mandat. Sichern Sie vorher.

Die sieben Reiter

Reiter	Wofür	Wer nutzt ihn
Kreislauf	Der ganze Prozess als Bild. Kreise sind Arbeitsschritte, Rauten sind Entscheidungspunkte. Ein Klick auf einen Schritt zeigt Zweck, zuständige Rollen, passende Werkzeuge und den Stand.	alle
Überblick	Die Führungssicht: Durchfluss, Ist gegen Plan, Tempo, Herkunft und was die Werkzeuge melden. Rechnet ausschließlich aus dem, was ohnehin erfasst wurde.	Moderation, Leitung
Rahmen	Vision, Flughöhe, Innovationslücken und Suchfelder. Die drei Schritte, die vor jeder Idee kommen.	Leitung, Moderation
Vorhaben	Ideen aufnehmen, einem Pfad zuweisen, den Innovationstrichter sehen.	Ideen-Hub, Fachbereich
Controlling	Ist gegen Business Case je Vorhaben, dazu das Prozesscontrolling: wie gut läuft der Motor selbst.	Controlling, Moderation
Werkzeuge	Die vollständige Landkarte: welches Werkzeug an welchem Schritt hilft.	alle
Team	Raum aufmachen, Raum beitreten, Rollen und ihre Rechte.	Moderation

Der Prozess besteht aus 37 Schritten in sechs Bahnen. 22 davon sind Arbeitsschritte (im Bild Kreise), 15 sind Entscheidungspunkte (im Bild Rauten). Ein Vorhaben durchläuft immer den gemeinsamen Vorlauf, dann genau einen der vier farbigen Pfade, dann den gemeinsamen Abschluss.

Vorlauf: für alle Vorhaben gemeinsam

Der Vorlauf gehört nicht einem einzelnen Vorhaben, sondern dem Unternehmen. Er läuft einmal je Zyklus und liefert die Grundlage, aus der Ideen überhaupt entstehen können.

Schritt	Zweck	Rollen
Technologiefrühaufklärung	Chancen, Risiken und Wirkung neuer Technologien, Werkstoffe, Patente und Prozesse bewerten. Substitutionstechnologien und künftig geltende Normen gehören dazu.	Fachexperten intern oder extern
Marktfrühaufklärung	Signale lesen: veränderte Kundenbedürfnisse, Mitbewerberverhalten, regionale Teilmärkte, rechtliches Umfeld, Markttrends.	Produktmanagement, Vertrieb
Vision, Flughöhe, Strategie	Der Teil mit der größten Beteiligung der Unternehmensleitung. Die Flughöhe definiert den Innovationsspielraum, bevor irgendjemand nach Ideen sucht.	Geschäftsführung
Life-Cycle-Status	Wo stehen die eigenen Produkte, Dienstleistungen und Technologien im Lebenszyklus?	Produktmanagement, Controlling
Innovationslücke beschreiben	Externe und interne Quellen verknüpfen und daraus den abstrakten Handlungsbedarf formulieren. Noch keine Idee, nur die Lücke.	Innovationsverantwortlicher
Gate: Lücken verabschieden	Welche Lücken verfolgt das Unternehmen weiter, welche nicht?	Geschäftsführung
Innovationsstrategie und Suchfelder	Ein- bis zweitägiger Workshop mit F&E und Produktmanagement. Ergebnis ist ein Strategiepapier mit Positionierung, Zielen, Ressourcen und Roadmap.	F&E, Produktmanagement
Gate: Strategy-Approval-Meeting	Rüttelstrecke und Freigabestelle. Erzeugt das Commitment der Geschäftsführung und gibt die Ressourcen frei.	Geschäftsführung
Ideengenerierung	Je Suchfeld, meist parallel in mehreren Abteilungen. Von intern über Co-Creation bis Open Innovation.	Alle Fachbereiche, Kunden, Lieferanten
Erstevaluierung im Ideen-Hub	Grobbewertung aller Ideen an einer Stelle. Der Hub reicht weiter, was ein Bereich nicht selbst umsetzen kann, statt es versanden zu lassen.	Ideen-Hub
Gate: Pfad zuweisen	Nicht Ja oder Nein, sondern welcher Weg. Die Zuweisung richtet sich nach Risiko und Neuheitsgrad für das Unternehmen.	Ideen-Hub, Innovationsverantwortlicher

Die vier Pfade

Der Pfad ist die wichtigste Entscheidung im ganzen Prozess. Er legt fest, wie viele Entscheidungspunkte folgen und wer sie besetzt. Er ist jederzeit revidierbar: ein Vorhaben darf den Pfad wechseln, wenn sich das Bild ändert.

Die 15 Entscheidungspunkte auf einen Blick

Bahn	Gate	Mögliche Entscheidungen	Wer entscheidet
Vorlauf	Lücken verabschieden	Lücke bestätigt · zurückgestellt · verworfen	Geschäftsführung
Vorlauf	Strategy-Approval-Meeting	Strategie freigegeben · Überarbeitung · abgelehnt	Geschäftsführung
Vorlauf	Pfad zuweisen	grün · gelb · rot · blau · verworfen	Ideen-Hub, Innovationsverantwortlicher
Grün	G1 Umsetzung freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Bereichsleitung
Grün	G2 Rollout freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Bereichsleitung
Gelb	G1 Konzept freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Bereichsleitung, Controlling
Gelb	G2 Entwicklung abnehmen	weiter · zurück · parken · Stopp	Bereichsleitung, F&E
Gelb	G3 Markteinführung freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Geschäftsführung
Rot	G1 Vorstudie freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Geschäftsführung
Rot	G2 Business Case freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Geschäftsführung, Controlling
Rot	G3 Entwicklung freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Geschäftsführung
Rot	G4 Verkaufsvorbereitung freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Geschäftsführung
Rot	G5 Markteinführung freigeben	weiter · zurück · parken · Stopp	Geschäftsführung
Blau	Grundsatzentscheidung	eigene Einheit · Partner · nicht verfolgen	Gesellschafter
Abschluss	Aufnahme ins Life-Cycle-Management	aufnehmen · nachbessern · einstellen	Produktmanagement, Geschäftsführung

Dieses Kapitel beschreibt, was jeder im Innovationsteam tut. Sie brauchen dafür keine Lizenz und keine besondere Rolle. Was Sie nicht dürfen, zeigt der Motor gar nicht erst an.

5.1 Den Rahmen verstehen

Reiter Rahmen, drei Schritte in dieser Reihenfolge.

Vision und Flughöhe

Die Flughöhe ist das gemeinsame Verständnis der eigenen Leistung gegenüber dem Markt. Sie beantwortet die Frage, welche Innovationsvorhaben überhaupt in Frage kommen, und steckt damit das Spielfeld ab. Wer sie eng fasst, bekommt fast nur inkrementelle Innovationen. Formulieren Sie dieselbe Leistung dreimal, von eng nach weit, und wählen Sie dann eine für dieses Mandat.

Innovationslücken

Die Lücke beschreibt den abstrakten Handlungsbedarf, noch keine Idee. Sie entsteht aus Technologie- und Marktfrühaufklärung von außen sowie aus Unternehmensstrategie und Lebenszyklus der eigenen Angebote von innen. Zu jeder Lücke gehört eine Quelle: Technologiefrühaufklärung, Marktfrühaufklärung, Unternehmensstrategie, Life-Cycle-Status oder Regulatorik. Die Quelle taucht später im Bericht unter Herkunft wieder auf, und dort wird sichtbar, ob Ihr Unternehmen seine Ideen aus einer einzigen Ecke bezieht.

Suchfelder

Mit dem Suchfeld bindet sich das Unternehmen und seine Ressourcen auf ein Feld und verzichtet bewusst auf andere, innerhalb der Lücke ebenfalls denkbare. Ohne diese Festlegung bleibt die Ideation beliebig. Jedes Suchfeld gehört zu einer Lücke und hat einen Verantwortlichen.

5.2 Ein Vorhaben anlegen

Reiter Vorhaben. Sie brauchen einen kurzen, sprechenden Titel, ein Suchfeld und einen Pfad. Die Erstevaluierung entscheidet nicht über Ja oder Nein, sondern über den Weg.

Darunter steht der Innovationstrichter: alle laufenden Vorhaben, nach Pfad getrennt. Er zeigt auf einen Blick, ob das Portfolio ausgewogen ist. Vier grüne Vorhaben und nichts sonst heißt: das Unternehmen verbessert, aber es erneuert nicht.

5.3 An einem Schritt arbeiten

Reiter Kreislauf, ein Klick auf einen Kreis oder eine Raute. Links erscheint der Schritt, rechts die Werkzeuge dazu.

Was Sie sehen	Was Sie damit tun
Zweck und Rollen	Wofür der Schritt da ist und wer üblicherweise beteiligt ist. Kommt aus dem Modell, nicht aus Ihren Daten.
Stand	Drei Knöpfe: offen, läuft, erledigt. Der Stand gilt für den Schritt im Mandat, nicht je Vorhaben. Er speist die Kachel „Schritte erledigt" im Überblick.
Notiz	Freitext zum Schritt. Wird eine Sekunde nach dem letzten Tastendruck gesichert, nicht bei jedem Zeichen. Sie müssen nichts bestätigen.
Vorhaben an diesem Schritt	Welche Vorhaben gerade hier stehen. An einem Gate stehen hier auch die Entscheidungsknöpfe, wenn Ihre Rolle sie tragen darf.
Aus Werkzeugen übernommen	Ergebnisse, die jemand aus einem Werkzeug an diesen Schritt geheftet hat, mit Name und Datum. Lassen sich einzeln wieder entfernen.

5.4 Werkzeuge nutzen und Ergebnisse übernehmen

Rechts neben dem Schritt stehen die passenden Werkzeuge. Der Motor bringt vorhandene Werkzeuge in eine Reihenfolge, er ersetzt sie nicht: jedes bleibt einzeln nutzbar, auch ohne Mandat. Die Spalte Art sagt, was Sie erwartet.

Art	Was das heißt
Arbeitswerkzeug	Hat Eingabefelder, speichert und lässt sich exportieren. Ergebnis ist eine Analyse.
Rechner	Liefert eine Zahl aus Eingaben. Ergebnis ist ein Wert, der in einen Business Case passt.
Check	Fragebogen mit Reifegradeinstufung. Ergebnis ist eine Stufe und ein Entwicklungspfad.
Dashboard	Lagebild aus mehreren Kennzahlen, für den Blick von oben.
Nachschlagewerk	Beschreibt Methoden, ohne selbst zu rechnen.

Unter der Werkzeugliste steht Ergebnisse einsammeln. Sobald Sie in einem der Werkzeuge oben gearbeitet und dort gespeichert haben, erscheint es dort mit einem Knopf übernehmen. Ein Klick heftet einen Auszug des gespeicherten Stands als Erkenntnis an den Schritt, mit Ihrem Namen und dem Datum. Das Werkzeug selbst bleibt unangetastet: der Motor liest nur, er schreibt nie in ein Werkzeug hinein.

Dieses Kapitel richtet sich an die Person, die das Mandat führt. In der Rollenlogik ist das die Moderation: sie darf alles, einschließlich Umbenennen des Raums und Gate-Entscheidungen.

6.1 Ein Mandat aufsetzen

1. 1
   Benennen

   Der Mandatsname steht auf jedem Bericht. Ihn zu ändern ist der Moderation vorbehalten, auch im geteilten Raum.

2. 2
   Rahmen mit der Leitung setzen

   Vision und Flughöhe sind Geschäftsführungsthemen, keine Teamübung. Die drei Formulierungen von eng nach weit sind ein gutes Werkzeug für diesen Termin.

3. 3
   Lücken und Suchfelder erarbeiten

   Erst Lücken, dann Suchfelder. Achten Sie darauf, dass die Quellen streuen: Lücken, die alle aus der Marktfrühaufklärung stammen, sind ein Befund für sich.

4. 4
   Raum aufmachen, wenn mehrere mitarbeiten

   Siehe Kapitel 7. Ohne Raum arbeiten Sie allein, und die Sicherung liegt bei Ihnen.

6.2 Einen Gate-Termin fahren

Öffnen Sie im Reiter Kreislauf die Raute, an der die Vorhaben stehen. Dort liegen alle Vorhaben, über die zu entscheiden ist, mit ihren Entscheidungsknöpfen.

• Nach dem Klick fragt der Motor nach einer Begründung. Sie darf leer bleiben, aber sie ist das Einzige, was ein halbes Jahr später noch erklärt, warum etwas gestoppt wurde. Nutzen Sie das Feld.
• Eine Entscheidung ist ein Ereignis, kein Zustand. Sie lässt sich nicht löschen, sie lässt sich nur durch eine neue überholen. Genau darauf beruht die Chronik im Bericht.
• Gates, an denen niemand entschieden hat, bleiben sichtbar. Der Überblick zählt sie als offen. Das ist der häufigste Befund in echten Mandaten.

Beim roten Pfad empfiehlt das Modell, die Gates als Projektbahnhof zu festen Terminen zu führen: alle Vorhaben eines Gates in einem Termin, statt jede Entscheidung einzeln einzuholen.

6.3 Den Pfad wechseln

Ein Vorhaben darf den Pfad wechseln, wenn sich das Bild ändert. Das ist keine Fehlerkorrektur, sondern vorgesehen: ein grün gestartetes Vorhaben, das plötzlich ein neues Herstellverfahren braucht, gehört auf gelb oder rot. Der Motor hält den Wechsel als Ereignis fest, und der Bericht zeigt ihn in der Wegstrecke des Vorhabens.

6.4 Business Case und Ist-Werte

Reiter Controlling. Der Plan gehört an ein Gate, der Ist-Wert nach der Markteinführung. Erfasst werden je Vorhaben vier Zahlen: Investition, Nutzen pro Jahr und Betrachtungsjahre als Plan, dazu Investition und Nutzen tatsächlich als Ist.

Daraus bildet der Motor ein Urteil, nach dieser Regel:

Urteil	Wann es steht
trägt	Der Ist-Nutzen erreicht mindestens 90 Prozent des Plans, und die Ist-Investition liegt nicht über 130 Prozent des Plans.
nachsteuern	Der Nutzen liegt zwischen 60 und 90 Prozent des Plans, oder die Investition ist über 130 Prozent gestiegen.
trägt nicht	Der Nutzen liegt unter 60 Prozent des Plans.
ohne Business Case	Es wurde nie ein Plan erfasst. Das ist ein eigener Befund, kein fehlender Wert.
noch offen	Plan steht, Ist fehlt noch. Normal für alles, was den Markt noch nicht gesehen hat.

Die Amortisation wird ohne Abzinsung gerechnet: Investition geteilt durch Nutzen pro Jahr. Wer abzinsen will, rechnet das in der Investitionsrechnung und trägt das Ergebnis hier ein.

6.5 Den Stand lesen und berichten

Es gibt zwei Orte für denselben Stand, und sie teilen dieselbe Rechnung.

Ort	Wofür
Reiter Überblick	Der Blick zwischendurch und im Gate-Termin. Vier Fragen an einem Ort: Was kommt durch den Trichter, was kostet es und was bringt es, wie schnell bewegt sich etwas, woher kommen die Vorhaben. Dazu, was die Werkzeuge selbst melden.
Mandatsbericht	Das druckbare Dokument fürs Board: dieselben Zahlen, dazu die vollständige Gate-Chronik und die Herkunft je Suchfeld. Öffnen, prüfen, drucken oder als PDF sichern.

Ein Sonderfall ist die Zeile Was die Werkzeuge sagen. Acht Werkzeuge melden beim Speichern selbst eine Kennzahl an den Motor, weil sich diese Zahl von außen nicht nachrechnen lässt, ohne die Bewertungsregel zu kopieren. Wer nichts meldet, taucht dort nicht auf. Welche das sind, steht im Werkzeugkatalog in Kapitel 10.

Ein Raum ist ein Mandat. Wer beitritt, sieht denselben Stand und schreibt in denselben Stand. Es gibt keine Benutzerkonten und keine Passwörter: die Raum-Nummer und der Beitrittscode sind der Zugang, der Anzeigename ist frei gewählt.

Einen Raum aufmachen

Reiter Team, linke Spalte. Sie geben den Mandatsnamen und Ihren Anzeigenamen an und bekommen eine Raum-Nummer und einen Beitrittscode, die Sie weitergeben. Sie moderieren den Raum dann. Das Aufmachen setzt eine Lizenz voraus, das Beitreten nicht.

Das Team einladen

Sobald der Raum steht, finden Sie unter Nummer und Code den Abschnitt Einladen. Sie wählen die Rolle, die Sie vorschlagen wollen, und kopieren mit einem Knopf entweder nur den Link oder einen fertigen Einladungstext, in dem der Link, Nummer, Code und Rolle schon stehen. Wer den Link öffnet, landet im Reiter Team mit ausgefülltem Formular und trägt nur noch seinen Namen ein.

Drei Dinge gehören dazu gewusst. Der Link ist der Zugang, er enthält Raum-Nummer und Beitrittscode. Wer ihn weiterleitet, gibt das Mandat weiter, deshalb gehört er in einen Kanal, den Sie und Ihr Kunde kontrollieren. Die Rolle im Link ist ein Vorschlag, die eingeladene Person kann beim Beitritt eine andere wählen, nur die Moderation ist ausgeschlossen. Und der Zugang steht zwar in der Adresse, aber nur für einen Augenblick: die Seite räumt ihn nach dem Öffnen aus der Adresszeile, damit er nicht in Verlauf, Lesezeichen oder einem Screenshot liegen bleibt. Kommt jemand herein, der nicht hereingehört, nehmen Sie ihn im Reiter Team wieder aus dem Raum.

Einem Raum beitreten

Rechte Spalte, wenn kein Einladungslink vorliegt. Sie brauchen die Raum-Nummer (16 Zeichen), den Beitrittscode und wählen eine Rolle. Die Zahl der Beitretenden ist nicht begrenzt: ein Innovationsteam wächst im Lauf eines Mandats, und eine technische Grenze mitten im Workshop kostet mehr Vertrauen, als sie einbringt.

Die fünf Rollen und ihre Rechte

Rolle	Darf
Moderation	Alles, einschließlich Umbenennen des Raums und Gate-Entscheidungen.
Ideen-Hub	Ideen sichten, bündeln, Pfade zuweisen, Schritte bearbeiten.
Fachbereich	Lücken, Suchfelder, Vorhaben, Notizen, Stände.
Gate-Entscheidung	Wie Fachbereich, zusätzlich über Gates befinden.
Beobachtung	Nur mitlesen, nichts ändern.

Der Zuschnitt kommt aus dem Modell, nicht aus der Software. Was Ihre Rolle nicht darf, wird gar nicht erst als Knopf angezeigt. Der Server prüft dieselben Regeln noch einmal selbst: die Oberfläche ist Bequemlichkeit, die Grenze zieht der Dienst.

Wie der Abgleich funktioniert

Der Raum ist kein geteiltes Dokument, sondern eine Kette von Ereignissen. Jede Änderung ist ein Eintrag, der angehängt wird; der sichtbare Stand entsteht jedes Mal neu daraus. Das hat einen praktischen Grund: im Modell arbeiten mehrere Abteilungen parallel an verschiedenen Suchfeldern. Ein Überschreiben des ganzen Dokuments würde genau dabei Arbeit vernichten.

• Der Motor gleicht alle sechs Sekunden ab, aber nur, wenn sein Reiter im Vordergrund ist. Ein vergessener Hintergrundtab befragt den Server nicht.
• Was Sie offline erfasst haben, bleibt vorgemerkt und geht beim nächsten Abgleich hinaus. Sie verlieren nichts, wenn die Verbindung kurz fehlt.
• Ein Feld, in dem gerade jemand tippt, wird beim Abgleich nicht überschrieben.

Wo Ihr Stand liegt

Betriebsart	Wo die Daten liegen
Allein, im Browser	Im Speicher dieses Browsers auf diesem Gerät. Nichts geht ins Netz. Ein anderer Browser, ein anderes Gerät oder ein geleerter Browserspeicher heißt: der Stand ist weg.
Im geteilten Raum	Zusätzlich auf dem Server, auf dem auch diese Seite liegt. Der steht in Deutschland.
Als Datei	Dort, wohin Sie die Sicherung geschrieben haben. Das ist die einzige Form, die einen Rechnerwechsel übersteht.

Der Motor sichert außerdem bei jedem Schließen des Reiters selbsttätig in den Browserspeicher. Ein versehentlich geschlossenes Fenster kostet nichts.

Sichern

Knopf Sichern in der Kopfzeile. Sie bekommen eine JSON-Datei mit Mandatsnamen im Dateinamen. Gesichert wird das Ereignisjournal, nicht der gefaltete Stand: die Datei enthält also die Geschichte, nicht nur das Ergebnis. Beim Laden entsteht der Stand daraus neu, mitsamt Chronik, Liegezeiten und Wegstrecken.

Was nicht mitgeht: die Raumverbindung. Eine Sicherung ist kein Zugang zu einem fremden Raum. Wer die Datei bekommt, sieht den Stand, tritt aber nicht dadurch Ihrem Raum bei.

Laden

Knopf Laden, dann die Datei auswählen. Der geladene Stand ersetzt den sichtbaren Raum. Steht gerade eine Raumverbindung, fragt der Motor nach, weil das Laden sie trennt.

Angenommen werden nur Sicherungen des Innovationsmotors. Eine fremde JSON-Datei wird abgewiesen, statt in einen halben Zustand geladen zu werden.

Die Werkzeuge sichern getrennt

Jedes Werkzeug hat seine eigene Sicherung, ebenfalls über Sichern und Laden in seiner Kopfzeile. Die Sicherung des Motors enthält keine Werkzeugdaten, sondern nur die Auszüge, die jemand ausdrücklich übernommen hat. Wer eine vollständige SWOT-Analyse mitnehmen will, sichert sie im SWOT-Werkzeug.

Die Grundregel lautet: gesperrt wird nie die Einschätzung, sondern der Nachweis.

Stand	Was das umfasst
Frei	Der ganze Prozess. Kreislauf, Werkzeug-Landkarte, Vision und Flughöhe, Lücken, Suchfelder, Vorhaben, Innovationstrichter, alle Gates und ihre Entscheidungen, das Prozesscontrolling, Sichern und Laden, alle 44 Werkzeuge. Wer nichts kauft, kann den Innovationsprozess vollständig fahren.
Lizenz	Zwei Dinge: der geteilte Mandatsraum und das Innovationscontrolling, also Ist gegen Business Case. Letzteres betrifft den Reiter Controlling und den Abschnitt „Ist gegen Plan" im Überblick. Durchfluss, Tempo und Herkunft daneben bleiben frei.

Freischalten

Ein Klick auf das Schloss in der Kopfzeile öffnet den Lizenzdialog. Dort tragen Sie den Schlüssel ein, den Sie beim Kauf bekommen haben. Er wird in diesem Browser hinterlegt und lässt sich dort auch wieder entfernen. Auf einem zweiten Gerät tragen Sie ihn erneut ein.

Was beim Ablaufen passiert

• Eine abgelaufene Lizenz sperrt niemanden aus einem laufenden Raum aus. Das Team arbeitet weiter.
• Beitreten kostet keine eigene Lizenz und ist in der Zahl nicht begrenzt.
• Der geteilte Raum ist serverseitig abgesichert, nicht nur im Browser. Wer die Sperre in der Oberfläche umgeht, steht am Dienst trotzdem vor einer verschlossenen Tür.

Preise und Umfang: Lizenz und Preise.

44 Seiten sind an Schritte des Prozesses gehängt: 38 in der Werkzeug-Landkarte des Motors, dazu 4 Dashboards und 2 Reifegradchecks. Jede ist auch einzeln nutzbar, ohne Mandat und ohne Lizenz. Die Spalte Im Prozess bei nennt die Schritte, an denen der Motor das Werkzeug vorschlägt.

Ein ● markiert die acht Werkzeuge, die beim Speichern selbst eine Kennzahl an den Motor melden. Sie erscheinen im Überblick unter „Was die Werkzeuge sagen".

Arbeitswerkzeuge

Haben Eingabefelder, speichern ihren Stand und lassen sich sichern und laden. Ergebnis ist eine Analyse, kein Einzelwert.

Werkzeug	Wozu	Im Prozess bei
Annahmen-Audit	Die Annahmen offenlegen, auf denen eine Strategie ruht: nach Wirkung und Unsicherheit bewerten, das Testfeld erkennen und den Prüfstatus nachhalten.	Innovationslücke beschreiben · Entwicklung und Prototyp (gelb) · Grobkonzept und Machbarkeit (rot)
Ansoff-Matrix	Wachstumsvorhaben in vier Felder einordnen und Rohpotenzial gegen risikogewichtetes Potenzial stellen, die eigentliche Aussage der Matrix.	Innovationsstrategie und Suchfelder
● Balanced Scorecard	Strategie in vier Perspektiven messbar machen: Finanzen, Kunde, Prozesse, Lernen, mit Kennzahl, Zielwert, Istwert und Zielerreichung je Perspektive.	Innovationscontrolling
BCG-Matrix	Portfolio-Matrix mit relativem Marktanteil und Umsatzblasen: Stars, Cash Cows, Question Marks und Dogs, und die Frage, ob der Nachwuchs reicht.	Life-Cycle-Status · Aufnahme ins Life-Cycle-Management
Blue Ocean	Wettbewerbsfaktoren im Strategy Canvas gegen die Branche stellen und über den Vier-Aktionen-Rahmen eliminieren, reduzieren, steigern, neu schaffen.	Innovationsstrategie und Suchfelder · Verkaufsvorbereitung (rot)
Business Model Canvas	Geschäftsmodelle auf einem Blatt beschreiben, in neun Bausteinen. Mehrere Canvases nebeneinander, Export als JSON, SVG und PNG. Eigenes Handbuch.	Vision, Flughöhe, Strategie · Ideengenerierung · Eigene Einheit prüfen (blau)
Five Forces	Fünf Wettbewerbskräfte je 1 bis 5 mit Begründung bewerten, daraus die Branchenattraktivität und die Kraft, die Ihre Strategie bestimmt.	Marktfrühaufklärung
Issue Tree (MECE)	Eine Frage sauber zerlegen, überschneidungsfrei und vollständig, je Ast eine Hypothese und die Person, die sie prüft.	Innovationslücke beschreiben · Grobkonzept und Machbarkeit (rot)
Leitbild-Werkstatt	Mission, Vision und Kernwerte erarbeiten, ohne dass ein austauschbarer Satz herauskommt: mit Floskel-Detektor, Austauschbarkeitstest und Nagelprobe an einer echten Entscheidung.	Vision, Flughöhe, Strategie
McKinsey 7-S	Die sieben Elemente beschreiben und paarweise auf Stimmigkeit prüfen. 21 Paare zeigen, wo die Organisation gegen sich selbst arbeitet.	Entwicklung und Test (rot)
Minto-Pyramide	Kernaussage zuerst, darunter die tragenden Argumente mit Belegen, mit Prüfung auf die Warum-Frage und die Gruppengröße. Das Werkzeug für die Gate-Vorlage.	Strategy-Approval-Meeting · G1 und G3 (gelb) · G3 und G5 (rot)
Morphologischer Kasten	Parameter und Ausprägungen aufspannen, den Kombinationsraum sehen, Lösungsvarianten als farbige Pfade legen und Unverträglichkeiten markieren.	Ideengenerierung
● Nutzwertanalyse	Gewichtet bewerten, den Kipppunkt sehen und wissen, ob der Vorsprung des Siegers trägt. Mit Muss-Kriterien und Sensitivitätsprüfung.	Erstevaluierung im Ideen-Hub · Lücken verabschieden · Pfad zuweisen · G1 (gelb) · G1 (rot)
OKR	Ein Objective, drei bis fünf messbare Key Results, mit Fortschritt je Ergebnis und Hinweis auf hängende und unmessbare Ziele.	Innovationsstrategie und Suchfelder · Markteinführung und Realisierung
PESTEL-Umfeldanalyse	Faktoren aus sechs Umfeldern sammeln, nach Wirkung und Nähe einstufen und die drei erkennen, die jetzt zählen. Liefert die Außensicht für die SWOT.	Technologiefrühaufklärung
● Projekt-Stopp-Matrix	Projektportfolio unter Kostendruck priorisieren: Werthebel je verbleibendem Euro berechnen, Streichvorschlag ableiten und eine verteidigungsfähige Entscheidungsvorlage drucken.	Erstevaluierung im Ideen-Hub · Pfad zuweisen · G1 (grün) · G4 (rot)
● Risiko-Heatmap	Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe einordnen, mit Maßnahmenzuordnung und Bewertungshistorie.	Erstevaluierung im Ideen-Hub · G2 (grün) · G2 (gelb) · G2 (rot)
SCQA-Problemstatement	Das eigentliche Problem in vier Sätzen fassen: Situation, Complication, Question, Answer. Ergebnis ist ein fertiger Absatz zum Kopieren.	Innovationslücke beschreiben
Stakeholder-Map	Stakeholder nach Einfluss und Haltung einordnen, je Person eine abgeleitete Strategie und ein deutlicher Hinweis auf einflussreiche Gegner.	Strategy-Approval-Meeting · Verkaufsvorbereitung (gelb) · G3 (rot)
SWOT mit TOWS	Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erfassen und daraus die vier Strategiefelder ausbauen, absichern, aufholen, vermeiden entwickeln.	Innovationsstrategie und Suchfelder
Szenario-Matrix	Zwei kritische Unsicherheiten kreuzen, vier Zukünfte durchdenken und die Maßnahmen finden, die in allen vieren richtig sind.	Marktfrühaufklärung · Vorstudie (rot) · Grundsatzentscheidung (blau)
Three Horizons	Kerngeschäft, Wachstum und Optionen sauber trennen. Das Werkzeug für die Portfolio- und Innovationsdiskussion.	Technologiefrühaufklärung · Eigene Einheit prüfen (blau)
Value Proposition Canvas	Wertangebot an den Kundenbedürfnissen ausrichten: Kundenprofil mit Jobs, Pains und Gains, dazu die Value Map.	Ideengenerierung · Verkaufsvorbereitung (gelb und rot)
VRIO-Analyse	Ressourcen und Fähigkeiten prüfen: wertvoll, selten, schwer imitierbar, organisatorisch genutzt, mit automatischer Einstufung vom Nachteil bis zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.	Innovationsstrategie und Suchfelder
Wardley Mapping	Strategische Wertschöpfungsketten zeichnen, Komponenten nach Evolutionsgrad einordnen, Bewegung und Trägheit markieren. Eigenes Handbuch.	Vision, Flughöhe, Strategie · Vorstudie (rot) · Eigene Einheit prüfen (blau)

Rechner

Liefern eine Zahl aus Eingaben. Ihr Ergebnis gehört in den Business Case und damit in den Reiter Controlling.

Rechner	Wozu	Im Prozess bei
Break-even-Rechnung	Gewinnschwelle, Zielgewinn-Analyse und Sicherheitsmarge.	Konzept und Aufwand (grün) · Detaillierung (gelb) · Innovationscontrolling
DCF und Marktwert	DCF- und EVA-Unternehmensbewertung über sieben Jahre: Free Cashflow, Kapitalkosten, Economic Value Added, Terminal Value und Sensitivität des WACC.	Business Case, umfassend (rot)
Investitionsrechnung	Dynamische Investitionsrechnung: Kapitalwert, interner Zinsfuß, Amortisationsdauer und Rentabilitätsindex.	Detaillierung (gelb) · Business Case, umfassend (rot)
Kapitalkosten (WACC)	Gewichteter Kapitalkostensatz aus Marktdaten und Kapitalstruktur, mit qualitativer Beta-Schätzung über neun Risikofaktoren und Szenarienvergleich.	Business Case, umfassend (rot)
● KI-Kosten-Cockpit	Was KI wirklich kostet: Use-Cases priorisieren, Tools inventarisieren, Budget verfolgen, API-Kosten je Modell vergleichen, inklusive Erkennung von Schatten-KI.	Entwicklung und Prototyp (gelb)
Maschinenstundensatz	Fix- und variable Kosten einer Anlage, Kapazität im Ein- bis Dreischichtbetrieb, Kostendegression und Sensitivität des Nutzungsgrads.	Life-Cycle-Status · Entwicklung und Test (rot)
OEE-Rechner	Gesamtanlageneffektivität aus Verfügbarkeit, Leistung und Qualität, mit Wasserfall der Verluste, Benchmark und Trend über bis zu sieben Perioden.	Innovationscontrolling
Skonto und Zahlungsziel	Skontovorteil, Jahreszins-Äquivalent und Break-Even-Fremdkapitalzins, mit Zeitleiste und Lieferantenvergleich.	Konzept und Aufwand (grün)
● Umsatz- und DB-Planung	Preis- und Mengeneffekte je Markt über Indizes simulieren, Plan-Umsatz und Deckungsbeitrag ableiten, Szenarien speichern und vergleichen.	Life-Cycle-Status · Detaillierung (gelb) · Business Case (rot) · Markteinführung

Dashboards

Lagebilder aus mehreren Kennzahlen, für den Blick von oben. Sie speichern keinen Stand, den der Motor einsammeln könnte, und tauchen deshalb nicht unter „Ergebnisse einsammeln" auf.

Dashboard	Wozu	Im Prozess bei
Produkt-Radar	Kunden- und Produktlagebild: wo das Portfolio Aufmerksamkeit braucht.	Technologiefrühaufklärung
Shopfloor-Radar	IIoT-Betriebslagebild aus der Fertigung.	Technologiefrühaufklärung
Strategie-Radar	Strategisches Frühwarnsystem für das Portfolio-Board.	Marktfrühaufklärung
Lieferketten-Radar	Tägliches Supply-Chain-Lagebild.	Marktfrühaufklärung

Checks und Nachschlagewerk

Die drei Checks im Prozesscontrolling bewerten nicht die Vorhaben, sondern den Apparat darum herum. Die beiden Reifegradchecks darunter stehen vor dem Mandat, nicht darin: sie sind der gedachte Einstieg.

Seite	Wozu	Im Prozess bei
Strategy-Execution-Check	Execution-Reife in sieben Leitfragen: Klarheit, Übersetzung, Governance, Performance-Management, Kultur, Ressourcensteuerung und PMO-Wirksamkeit.	Prozesscontrolling
SPM-Check	Reifegrad des Strategic Portfolio Management in 14 Aussagen entlang der sieben Best Practices, Stufe 1 bis 5.	Prozesscontrolling
PMO-Check	PMO-Reifegrad in 12 Aussagen, von Projektadministration bis strategische Intelligenz, mit Dimensionsprofil und Entwicklungspfad.	Prozesscontrolling
Management-Werkzeuge	Nachschlagewerk: 40 strategische Methoden mit Kernfokus, Vor- und Nachteilen und Einordnung in den Strategieprozess, 29 davon mit einem fertigen Werkzeug.	Prozesscontrolling
● Innovations-Reifegradcheck	Innovations-Reifegrad in 14 Aussagen entlang der sieben Bausteine eines geschlossenen Innovationskreislaufs, Stufe 1 (Zufällig) bis 5 (Zyklisch).	vor dem Mandat
● Innovationssystem-Einstufung	Einstufung in sechs Gestaltungsfeldern nach dem Innovation-System-Design-Modell von Peritsch und Lercher: vier Reifestufen von kundengetrieben bis zukunftsgestaltend.	vor dem Mandat

Was Sie beobachten	Woran es liegt
Unter „Ergebnisse einsammeln" steht nie etwas	Sie haben die Dateien einzeln vom Rechner geöffnet, die Adresse beginnt mit file://. Dort hat jede Datei ihren eigenen Speicher, und der Motor kann nicht in die Werkzeuge sehen. Auf dem Server funktioniert es. Der Umweg: im Werkzeug sichern, das Ergebnis von Hand in die Notiz des Schritts nehmen.
Ein Werkzeug ist gespeichert, erscheint aber trotzdem nicht	Nicht jedes Werkzeug hat einen Datenstand, den der Motor abholen kann. Reine Rechner wie Break-even, DCF, Investitionsrechnung und Maschinenstundensatz halten keinen benannten Stand, dort gibt es nichts zu ernten. Ihr Ergebnis gehört in den Business Case im Reiter Controlling.
Der Stand ist nach einem Gerätewechsel weg	Ohne geteilten Raum liegt alles im Speicher genau dieses Browsers. Ein anderer Browser, ein anderes Gerät, ein privates Fenster oder ein geleerter Browserspeicher heißt: der Stand ist fort. Die Sicherungsdatei ist die einzige Form, die den Wechsel übersteht.
Ich kann kein Vorhaben anlegen	Es gibt noch kein Suchfeld. Vorhaben hängen an Suchfeldern, Suchfelder an Lücken. Legen Sie im Reiter Rahmen erst eine Lücke, dann ein Suchfeld an.
Am Gate stehen keine Entscheidungsknöpfe	Ihre Rolle im Raum trägt diese Entscheidung nicht. Gates dürfen Moderation und Gate-Entscheidung, sonst niemand. Was eine Rolle nicht darf, zeigt der Motor gar nicht erst an.
Der Reiter Controlling zeigt nur einen Hinweis	Ist gegen Business Case gehört zur lizenzierten Fassung. Der Prozess selbst, die Gates und das Prozesscontrolling darunter bleiben frei. Siehe Kapitel 9.
Im Reiter Team fehlt der Knopf für einen neuen Raum	Entweder fehlt die Lizenz, oder Sie arbeiten mit der Einzeldatei-Fassung. Dort gibt es keinen Server und damit keinen geteilten Raum. Die Oberfläche sagt das offen, statt einen Knopf anzubieten, der ins Leere läuft.
Nach dem Laden einer Datei ist die Raumverbindung fort	Das ist so vorgesehen und wird vorher gefragt. Ein geladener Stand ersetzt den sichtbaren Raum, und eine Sicherung ist kein Zugang zu einem fremden Raum. Treten Sie dem Raum danach neu bei, wenn Sie weiter gemeinsam arbeiten wollen.
Der Import weist meine Datei ab	Motor und Werkzeuge haben getrennte Dateiformate. Eine SWOT-Sicherung lässt sich nicht in den Motor laden und umgekehrt. Jede Sicherung gehört zurück in die Seite, aus der sie stammt.
Vorhaben stehen unter „ohne Bewegung"	Sie hängen länger als 30 Tage am selben Schritt. Das ist kein Fehler, sondern der häufigste Befund echter Mandate: geparkte Vorhaben und Gates, an denen niemand entschieden hat. Genau dafür ist die Liste da.
Eine Zahl im Überblick fehlt	Es wird nichts zusätzlich erfasst. Fehlt eine Zahl, fehlt die Arbeit dahinter: kein Business Case erfasst, kein Ist-Wert nachgetragen, kein Stand gesetzt. Der Überblick nennt diese Fälle ausdrücklich, statt sie als Null zu zeigen.

Weitere Handbücher

Zwei Werkzeuge haben ein eigenes, ausführliches Handbuch, weil ihre Methode selbst erklärungsbedürftig ist: Business Model Canvas und Wardley Map Builder.

Rechtliches

• Lizenz und Preise
• Allgemeine Geschäftsbedingungen
• Datenschutzerklärung
• Impressum

Modellgrundlage

BIG Picture, das Grazer Innovationsmodell nach DI Dr. Hans Lercher, FH CAMPUS 02 Graz. Die Phasen-, Pfad- und Rollentexte dieser Software stammen inhaltlich aus seinem Leitfaden. „BIG Picture" ist geschützt; der Innovationsmotor trägt einen eigenen Namen und nennt das Modell als Quelle.

Fragen und Rückmeldungen

Platvoet Performance Intelligence, info@platvoet.org. Für Rückfragen zu einem laufenden Mandat nennen Sie bitte den Mandatsnamen und den Versionsstand aus der Fußzeile.